住友商事株式会社 決算分析

SBU再編で「戦略経営体」へ進化した総合商社

企業概要

住友商事は2024年度に、従来の「本部制」から脱却し、事業ドメインと資本戦略を一体で管理する“戦略ビジネスユニット（SBU）型のグループ経営体”へと刷新。

この再編は単なる組織図の書き換えではなく、全社的な資本配分意思決定の重層化・可視化を志向したものだ。

背景には、次のような問題意識がある：

• 旧来の「本部制」ではポートフォリオ再構成が遅れる

• 成熟事業と成長事業が同列に資本配分を争う非効率

• ESG・炭素・為替・M&Aなどの外部要因に迅速対応が難しい

こうした制約を乗り越えるために、「戦略とPL責任」を個別に担保しうる9グループ制に進化した点が、2025年現在の住友商事の最大の変革点である。

財務ハイライト

キャッシュフロー

営業CFが積み上がる中、“投資と還元”の二正面作戦が本格化

このキャッシュフロー構造の注目点は以下の2点にある。

• ✅ 投資戦略が“選択と集中”から“分散と試行”へ転じた兆候（例：再エネ・DX・鉱山への同時投資）

• ✅ 株主還元（自社株買い＋配当）で約880億円支出しつつも、資金余力を維持

セグメント詳細分析

メディア・デジタル

• SCSK＋ネットワン買収によるSI強化が軸。中期的に国内IT市場の再編震源となる可能性あり。

• テレコム系（JCOM）は安定成長だが、“脱TV依存”への方向転換は未だ中途。

 都市総合開発

• 米・ASEAN・国内の三軸開発モデルが安定。

• REIT・物流・インフラPPP（官民パートナー）など“半公共事業化”する動き。

エネルギー・トランスフォーメーション（GX）

• 従来型LNG資産に加え、米国再エネベンチャー、CCUS、アンモニア発電へ。

• ただし、化石資源依存から脱却しきれない内部矛盾が濃い。

▶資源・金属

• ニッケル（Ambatovy）のコスト改善が進捗。

• 「鉱山から脱炭素」への転換が課題。Scope3排出の8割以上を占めるが戦略非開示。

脱炭素と炭素資本主義の“内在的矛盾”

住友商事は脱炭素目標を掲げつつも、Scope3排出量（バリューチェーン含む）の全容開示は行っていない。一方で、アンモニアや再エネ開発など“グリーン投資”を強調。

この矛盾構造は次のように図式化できる：

資源事業のCO2多排出構造
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炭素資本を使ってグリーン分野に“再投資”
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GHG削減の名目で“将来の外部評価（ESGスコア）”を獲得

これは、脱炭素を“ビジネスモデルの再構成”ではなく、“資源利益の再配分先”として使っているとの批判も招きうる構造である。

株主還元戦略

高ROE×高自己資本のバランスモデル

• 自己株取得枠：800億円（2025年実行分）

• 配当：1株140円（10円増配、配当性向33％超）

• 総還元性向：40％以上を明文化

注目すべきは、住友商事が総合商社の中でも「ROEと還元の均衡」を最も重視している点。

三菱商事（成長偏重）や伊藤忠（株主還元偏重）との中間に立ち、機動的なバランス型資本政策を採っていることは、リスク回避型投資家にとって評価されやすい。

「攻める住商」は復活したか？

問われるのは“統合された成長哲学”の有無

SBU化、巨額投資、脱炭素方針、キャッシュ創出、還元強化──住友商事はまさに「攻守両立」の総合商社のモデルケースに見える。

だが同時に、見逃してはならない構造的リスクがある：

• 事業間のポートフォリオ分断（収益性×成長性×CO2排出が不整合）

• Scope3非開示による脱炭素アカウンタビリティの空洞化

• グローバル再エネ戦略の持続性とCCUSの社会受容性

真の意味で「持続可能な商社」になるには、「稼ぐ仕組み」と「社会性ある資本戦略」が矛盾せずに一体化していることが必要条件だ。

住友商事は今、その“整合性の証明”を投資家から静かに求められている。